Modulet helt kort

Formålet med dette modul er at få belyst, om I kan skabe og levere den værdi, forretningsmodellen bygger på. Derfor er fokus på at validere, at jeres virksomhed kan løfte opgaven, og at alle fordele og risici er er tænkt igennem. Der præsenteres trin-for-trin guides til en SWOT-analyse og til en analyse af jeres Forretningsplatform. Målet er at få kvalificeret og valideret, at I internt kan få den nye forretningsmodel til at fungere, og samtidig at forudse risici så der proaktivt kan laves en plan for håndtering. Derefter vil man kunne gå videre til implementering.

Validering internt

Når man som virksomhed arbejder med at udvikle en ny forretningsmodel, er det – udover at teste forretningsmodellen på kunderne – vigtigt også at være opmærksom på, hvordan den nye forretningsmodel vil påvirke organisationen internt. Test er for enkelhedens skyld opdelt i to moduler:

• Dette modul, Intern validering og test, tager som navnet antyder fat på at teste forretningsmodellen internt i organisationen. Dermed har dette modul i høj grad fokus på spørgsmålet om værdiskabelse og værdilevering. Altså kan jeres virksomhed løfte opgaven med at skabe løsningen i den digitale forretningsmodel og levere den til de kundegrupper og brugere, som forretningsmodellen er rettet mod?
• Det andet modul, Tidlig brugertest og pretotyping, har fokus på kundesiden af forretningsmodellen, herunder kundens oplevelse af de digitale produkter og services i løsningen, salgsbudskabet samt kundens syn på værdien af løsningen og dermed på, hvad kunden er villig til at betale for løsningen.

Den kommende sektion vil give indblik i, hvordan man kan teste forretningsmodellens påvirkning og krav internt i organisationen. Dette illustreres med anvendelsen af en SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats) samt analyseværktøjet Forretningsplatformen.

SWOT

En SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats) er et værktøj, der bruges til at identificere og analysere netop de Styrker, Svagheder, Muligheder og Trusler, som foreligger enten i den aktuelle situation eller i en tænkt fremtidig situation. Denne analyse kan anvendes på forskellige niveauer, fx på en komplet strategi eller på en enkelt forretningsmodel eller service.

SWOT-analysen består af to dele, hvoraf den første er internt orienteret og den anden eksternt. Styrker og Svagheder eksisterer som udgangspunkt internt i jeres virksomhed (eksempelvis processer, medarbejdere, teknologi, ressourcer osv.), mens Muligheder og Trusler som udgangspunkt eksisterer eksternt i jeres marked og omverden (eksempelvis konkurrenter, ændringer i markedet, kulturelle trends mm.).

SWOT-analysen kan bruges alene som værktøj til at undersøge en jeres markedsmuligheder og –trusler, samt hvor stærke eller svage I er til at agere på dem. Ligeledes kan SWOT bruges til at vurdere på resultaterne af enhver anden analyse for at forstå, hvor stærk man som virksomhed er til at kunne eksekvere på resultaterne, samt hvilke muligheder og trusler der skal tages højde for. I kan med andre ord bruge en SWOT-analyse på resultaterne af de fleste andre analyser.

“SWOT” af Digitale Forretningsmodeller til Fremtiden under licensen CC BY-SA 4.0

Praktisk information

Forud for analysen fastlægges det emne, som I ønsker at analysere. Som nævnt kan det være både af overordnet strategisk karakter (virksomheden, organisationen, en strategi, et projekt) og teoretisk karakter (skitsering af en forretningsmodel, anvendelse af et værktøj).

Uanset emne anbefales det at lade medarbejdere fra forskellige afdelinger og med forskellig faglighed deltage i denne analyse. Dette vil skabe et mere detaljeret og fuldstændigt analysebillede og ligeledes en fælles forståelse af, hvordan jeres virksomhed og de enkelte medarbejdere mest optimalt skaber et samspil mellem de relevante interne og eksterne faktorer.

Der skal bruges enten et print af SWOT-matricen eller en stor tavle eller whiteboard til at optegne værktøjet. I princippet kan analysens resultater godt skrives direkte ind i et tomt dokument på computer, men det anbefales stærkt at gennemføre analysen på skrift, da det er langt mere fleksibelt og i højere grad opfordrer til interaktion. Det anbefales, at der udvælges én person, som er ansvarlig for at nedskrive de resterende deltageres input og systematisk udfylde SWOT-matricen.

Vejledning trin-for-trin

1) Fastlæg emnet for analysen – gør det klart og tydeligt for alle, som skal levere bidrag til analysen.

2) Tegn eller print en SWOT-matrice. Påbegynd udfyldningen af de enkelte felter.

3) Beskriv først styrker internt i jeres virksomhed. Dette beskriver, hvad I som virksomhed er gode til. Det kan f.eks. være stor viden om forretningsområdet, erfarne og serviceorienterede teknikere, let adgang til ressourcer, tilbyder et unikt produkt/service, stærkt samarbejde på tværs af virksomheden mm.

4) Beskriv derefter svagheder internt i virksomheden. Dette beskrive,r hvad I som virksomhed er mindre gode til. Det kan f.eks. være, at I har svært ved at tiltrække den rigtige talentmasse, at jeres hjemmeside ikke er brugervenlig for kunden, at der er problemer med leveringen mm.

5) Herefter beskrives muligheder i markedet. Dette beskriver, hvilke muligheder I som virksomhed kan gribe. Det kan f.eks. være ny lovgivning, som tilgodeser jer, at robotteknologi kan gøre det billigere for jer at producere, at kunderne er villige til at sparre og udvikle sammen med jer mm.

6) Endelig beskrives trusler i markedet. Dette beskriver, hvad I som virksomhed skal være opmærksomme på kan påvirke jeres virksomhed negativt. Det kan f.eks. være start-ups, som er begyndt at indtage markedet, at der produceres billigere kopiprodukter, at tilgangen af ny teknologi underminerer jeres forretningsmodel mm.

7) Resultaterne af analysen skal nu vurderes grundigt for så vidt muligt at sikre, at de hver især er reelle og relevante. Dette indebærer en vurdering af, hvorvidt det er muligt at gøre tiltag, som kan forøge jeres styrker, minimere jeres svagheder, gøre det muligt at gribe mulighederne og fjerne eller minimere truslerne.

8) Hvis SWOT-analysen skal munde ud i konkret handling, skal de resterende faktorer i matricen – de der er fundet reelle og relevante – konverteres til handlingsparametre. Dette gøres ved at vurdere, fastlægge og begrunde følgende:

• • hvordan styrkerne kan anvendes til at udnytte mulighederne
  • hvordan styrkerne kan anvendes til at reducere truslerne
  • hvordan svagheder, som forhindrer udnyttelse af mulighederne, kan overvindes eller reduceres
  • hvordan svagheder, som øger sandsynligheden for at truslerne bliver til virkelighed, kan reduceres eller overvindes

Udbytte

SWOT-matricen skal skabe grundlag for handling. Ved at operationalisere ovenstående punkter i konkrete handlinger, f.eks. gennem projekter eller på anden vis, vil analysen blive konverteret til konkrete resultater. Jeres virksomhed vil komme til at stå stærkere og vil i højere grad formå at skabe forretning ud af de eksisterende muligheder.

På denne måde kan SWOT-analysen omsættes fra teori til et praktisk og operationelt værktøj.

Eksempel på SWOT 

I nedenstående eksempel kan I følge den fiktive virksomhed Dimseriet og lade jer inspirere til hvordan værktøjet kan anvendes. Eksemplet kan hentes i en printvenlig version via PDF linket nedenfor.

“Dimseriet SWOT eksempel” af Digitale Forretningsmodeller til Fremtiden under licensen CC BY-SA 4.0

Organisatoriske elementer med gensidig påvirkning

Ved implementering af en ny forretningsmodel opstår der nye krav i organisationen, og som en afledt effekt af dette kan der opstå uoverensstemmelser internt. Det er vigtigt at være opmærksom på disse mulige uoverensstemmelser, før den nye forretningsmodel implementeres, for at sikre, at alle interne elementer bidrager til organisationens fælles mål og værdier. I denne situation vil det være hensigtsmæssigt at benytte en struktureret metode til at analysere disse interne elementer og til at støtte processen, da den giver et overblik over de organisatoriske ændringer og tilpasninger, der er nødvendige for at positionere en ny forretningsmodel, så den bliver en succes.

“Elementer med gensidig effekt” udarbejdet af EU-IoT-projektet under licens CC BY-SA 4.0

• Strategi (Strategy): Organisationens plan for at opbygge og fastholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne.
• Struktur (Structure): Hvordan virksomheden er organiseret (hvordan afdelinger og teams er struktureret, herunder hvem der rapporterer til hvem).
• Systemer (Systems): De daglige aktiviteter og procedurer, hvorved medarbejderne får arbejdet gjort.

Disse hårde eller håndgribelige elementer er relativt lette at genkende, og ledelsen kan påvirke dem direkte. De bløde elementer er sværere at genkende, da de er mindre håndgribelige og i højere grad påvirkes af virksomhedskulturen. De bløde elementer omfatter:

• Fælles værdier (Shared values): Disse er organisationens kerneværdier og afspejler dens generelle arbejdsmoral. Placeringen i midten af modellen understreger, at de spiller en central rolle for udviklingen af alle de andre vigtige elementer.
• Stil (Style): Den ledelsesstil og de ledelsesprocesser, der anvendes.
• Medarbejdere (Staff): De ansatte og deres generelle evner og roller.
• Kompetencer (Skills): De faktiske færdigheder og kompetencer hos organisationens medarbejdere.

Metoden kan bruges som en tjekliste til at vurdere, hvad det kræver af virksomheden at implementere en ny digital forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi, samt til at undersøge og teste de sandsynlige effekter af fremtidige ændringer i organisationen.

Nedenfor er metoden illustreret med et eksempel, hvor du kan se logikken i, hvordan Elementer med gensidig påvirkning indvirker på hinanden, og hvordan ændringer i ét element forårsager en kædereaktion i hele organisationen.

Spørgsmål til refleksion

For at igangsætte en reflekterende dialog, der tester bæredygtigheden af en potentiel ny digital forretningsmodel, kan følgende spørgsmål stilles på baggrund af metoden:

• Hvor vil implementeringen af den nye forretningsmodel medføre flest ændringer internt i vores organisation, baseret på S'erne med gensidig påvirkning?
  
  • A) Hvordan vil forandringen se ud?
  • B) Hvilke(t) element(er) påvirkes direkte af ændringerne - og hvordan?
  • C) Hvordan påvirker ændringen i et element de andre elementer?

• Hvordan ser du værdiskabelsen i forretningsmodellen i forhold til organisationen, og i hvilke elementer vil den nye værdiskabelse medføre de største ændringer?
  • Stil underspørgsmålene A), B) og C).

• Hvordan ser du teknologien i forretningsmodellen i forhold til organisationen, og i hvilke elementer vil den nye teknologi medføre de største ændringer?
  
  • Stil underspørgsmålene A), B) og C).

• Hvordan ser du forretningsmodellens indtægtsmekanisme i forhold til organisationen, og i hvilke elementer vil den nye indtægtsmekanisme medføre de største ændringer?
  
  • Stil underspørgsmålene A), B) og C).

I modulet om Implementering kan du læse mere om, hvordan Elementerne med gensidig påvirkning også kan bruges som en metode til at støtte indførelsen af en ny forretningsmodel internt i organisation, og du kan følge en guide, der tager dig gennem processen trin for trin.

Udbytte

Validering af en ny digital forretningsmodel, før den implementeres, gør det muligt for praktikere at være på forkant med de udfordringer, der kan opstå i processen. Ved at bruge Elementer med gensidig påvirkning som metode kan man skabe et overblik over de nye krav, der følger med den nye digitale forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi, og man kan vurdere, hvilke interne elementer der påvirkes, undersøge de afledte effekter, teste og forberede organisationen, så man er bedst muligt rustet, når ændringerne skal implementeres.

Eksempel på brug af metoden S'er med gensidig påvirkning

I eksemplet nedenfor kan du følge den fiktive virksomhed X-Production og lade dig inspirere af, hvordan metoden kan bruges.

X-Production overvejer at investere i en 3D-printer, dvs. at implementere ny teknologi i deres systemer. Med en 3D-printer kan X-Production forbedre servicen til kunderne ved at tilbyde hurtige prototyper og produktion af specialordrer i små mængder. Med andre ord er de i stand til at levere et nyt og bedre værditilbud, og investeringen udspringer dermed af organisationens strategi, da den opbygger en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne.

Ved at undersøge Elementer med gensidig påvirkning kan X-Production se, at de bør være opmærksomme på, at den nye 3D-printer kræver nye kompetencer (Skills) hos medarbejderne; for eksempel færdigheder til at betjene printeren og til at designe printprodukterne. Det vil også fordre nye kompetencer blandt medarbejderne i produktionen, da nogle medarbejdere nu skal påtage sig en ny rolle og indgå i dialog med kunder om specialordrer, ligesom de skal håndtere ordrerne.

Sammen med 3D-printeren kommer der også ny software i organisationens systemer, og der opstår nye data- og informationsstrømme, som gør det nødvendigt med en ny form for struktur i X-Production. Medarbejdere i produktion og IT skal samarbejde og ofte rapportere til hinanden, og/eller der skal opbygges et dedikeret team på tværs af afdelinger til at håndtere hele 3D-printprocessen. De organisatoriske ændringer vil stille store krav til stilen i X-Productions ledelsesprocesser, der skal sikre, at medarbejderne tilegner sig de nødvendige kompetencer og er rustet til at udføre deres nye roller, herunder at den enkelte medarbejder opfordres til at tage lederskab i forhold til den nye teknologi.

Endelig vil servicen med 3D-print af hurtige prototyper og specialordrer i små mængder styrke X-Productions forretningsmodel positivt ved at skabe merværdi for kunderne. Dette stemmer overens med organisationens fælles værdier (Shared values), hvor den generelle arbejdsmoral er baseret på et 'værdi for kunderne'-mindset, og disse er dermed centrale for udviklingen af alle de andre elementer.

Næste skridt

Test af elementerne i en forretningsmodel kan føre processen tilbage i en række loops, hvor man muligvis vil genbesøge den viden, som findes i de andre moduler: Grundprincipper i forretningsudvikling, Foranalyse af omverden og Foranalyse af virksomhedens situation, Kundeanalyse, Hvad du behøver at vide om forretningsmodeller, Servicedesign, Udviklingsprocessen. I sidste ende er målet, at man får testet sin forretningsmodel til en modenhed, hvor man er klar til at gå videre med Implementering, som er beskrevet i sit eget modul.

Indholdselementerne ovenfor er udviklet gennem to projekter:

’Digitale Forretningsmodeller for Fremtiden’ af Aarhus Universitet, Aarhus Maskinmesterskole og Danish Technological Institute støttet af Industriens Fond. Materialet fra dette projekt er blevet vedtaget i overensstemmelse med CC BY-SA 4.0.

‘EU-IoT’ af Aarhus Universitet, Martel Innovate, Netcompany-Intrasoft, Fortiss, BluSpecs og finansieret af Horizon 2020 Framework Program under emne ID ICT-56-2020, bevillings-ID 956671.