Modulet helt kort

I dette modul skal I have overblik over, hvad der skal til, for at I succesfuldt kan implementere og drive en ny service og forretningsmodel. Til dette skal I bruge værktøjet Elementer med gensidig påvirkning (Ss of mutal effect). Derefter skal I lave en Agil tavle til styring af selve implementeringsprocessen.

Implementeringsprocessen

Implementering er at tage noget i brug og få det til at fungere i virkeligheden. Værdien af nye services, processer og forretningsmodeller bliver først virkelig, når de er implementeret i både forretningen og organisationen. De skal med andre ord indarbejdes, før de for alvor giver værdi.

Flere slags implementeringer

Ofte er der også et teknisk element i implementering, hvor man skal have nye maskiner, ny IT eller anden ny teknologi til at fungere i praksis. Teknisk implementering er ikke nødvendigvis nemt og helt uden udfordringer, men tekniske problemer kan løses. 
Derimod kan det være et alvorligt problem, at man kan komme til at overse behovet for forretningsmæssig og organisatorisk implementering. Mens teknisk implementering er temmelig konkret, kan det være sværere at gennemskue, hvad der skal til for at nye services, processer og forretningsmodeller i forretning og organisation. Derfor får mange virksomheder ikke taget hånd om den forretningsmæssige og organisatoriske implementering, og det betyder i sidste ende, at en ny service, proces eller forretningsmodel ikke rigtig bliver indarbejdet og derfor ikke kommer til at fungere godt i praksis.

Ligesom når man designer og udvikler services, processer og forretningsmodeller, er det en fordel at arbejde iterativt og agilt, når man skal implementere. Det vil sige at arbejde i små cyklusser, hvor man hele tiden færdiggør en opgave eller et sæt af opgaver, som i sig selv skaber værdi, og hvor man løbende fra cyklus til cyklus lærer af sine erfaringer og justerer derefter. Dette gør implementeringen mere overskuelig, fleksibel og resultatskabende.

Implementering som proces

Når man skal implementere nye services, processer eller forretningsmodeller, vil der være en del ting i virksomheden som må forandres, for at de nye services, processer eller forretningsmodeller kan fungere bedst muligt i virksomheden.

I det følgende præsenteres modellen og værktøjet Elementer med gensidig påvirkning (Ss of mutal effect), som kan bruges til at skabe overblik over det samlede behov for implementering. Desuden præsenteres en model og et værktøj for agil metode, som kan bruges til at styre selve implementeringsprocessen på en overskuelig måde.

Organisatoriske elementer med gensidig påvirkning

Syv specifikke elementer i en organisation skal være i balance og skal kunne forstærke hinanden, for at en ny forretningsmodel kan implementeres og fungere godt. Vi kalder disse elementer for Elementer med gensidig påvirkning (på engelsk: "Ss of mutal effect"). At analysere disse elementer metodisk giver et overblik over elementerne og tydeliggør de nødvendige forandringsinitiativer i forbindelse med implementeringen for at undgå uoverensstemmende forhold internt i organisationen.

”Elementer med gensidig påvirkning” ("Ss of mutual effect"), udarbejdet af EU-IoT-projektet under licens CC BY-SA 4.0.

Elementer med gensidig påvirkning er emner, som du skal overveje, hvis du vil forberede din organisation grundigt, så den kan stå stærkt positioneret i forandringstider. Ved at bruge metoden med Elementer med gensidig påvirkning kan du undersøge de sandsynlige effekter af fremtidige ændringer i organisationen og vurdere, hvad det kræver af virksomheden at implementere en ny digital forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi.

De syv elementer er grupperet som enten hårde eller bløde. De hårde elementer omfatter:

• Strategi (Strategy): Organisationens plan for at opbygge og fastholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne.
• Struktur (Structure): Hvordan virksomheden er organiseret (hvordan afdelinger og teams er struktureret, herunder hvem der rapporterer til hvem).
• Systemer (Systems): De daglige aktiviteter og procedurer, hvorved medarbejderne får arbejdet gjort.

Disse hårde eller håndgribelige elementer er relativt lette at genkende, og ledelsen kan påvirke dem direkte. De bløde elementer er sværere at genkende, da de er mindre håndgribelige og i højere grad påvirkes af virksomhedskulturen. De bløde elementer omfatter:

• Fælles værdier (Shared values): Disse er organisationens kerneværdier og afspejler dens generelle arbejdsmoral. Placeringen i midten af modellen understreger, at de spiller en central rolle for udviklingen af alle de andre vigtige elementer.
• Stil (Style): Den ledelsesstil og de ledelsesprocesser, der anvendes.
• Medarbejdere (Staff): De ansatte og deres generelle evner og roller.
• Kompetencer (Skills): De faktiske færdigheder og kompetencer hos organisationens medarbejdere.

Elementer med gensidig påvirkning indvirker altså på hinanden, og ændringer i ét element kan forårsage en kædereaktion i hele organisationen. Metoden med Elementer med gensidig påvirkning er en nyttig tjekliste til at vurdere, hvad det kræver af virksomheden at implementere en ny digital forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi, samt til at undersøge og teste de sandsynlige effekter af fremtidige ændringer i organisationen.

Definér forandringsinitiativer

Ved at gennemgå de enkelte elementer i Elementer med gensidig påvirkning kan du indledningsvis skabe et overblik over, hvordan virksomheden arbejder i øjeblikket, dvs. før implementeringen påbegyndes og eventuelle ændringer foretages. Derefter skabes der et overblik over det ønskede fremtidsscenarie, hvor der redegøres for, hvordan virksomheden tilstræber at arbejde, når den nye digitale forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi er fuldt implementeret.

Til sidst sammenlignes det nuværende billede med fremtidsscenariet, og potentielle mangler og uoverensstemmelser mellem dem bringes frem, hvilket tydeliggør de elementer, der skal justeres, og de forandringsinitiativer, der er nødvendige for at flytte virksomheden fra nutiden til fremtiden.

Praktisk information

Afsæt 3-4 timer til at definere forandringsinitiativer.

Det vil være en stor fordel at inddrage forskellige nøglemedarbejdere i denne øvelse. For det første fordi forskellige mennesker bringer forskellige idéer og pointer i spil. For det andet fordi medarbejdere i forskellige jobfunktioner vil skabe et mere detaljeret og komplet billede, og sidst, men ikke mindst, fordi arbejdsprocessen i sig selv er en fremragende måde at skabe en fælles forståelse af, hvilke forandringer virksomheden skal igennem, samt hvorfor og hvordan.

Du skal bruge en stak almindeligt hvidt papir, en rulle tape eller en anden form for klæbemiddel og nogle kuglepenne (én til hver deltager). I princippet kan resultaterne af analysen skrives direkte ind i et tomt dokument på en computer, men det kan varmt anbefales at udføre analysen på papir, da det er meget mere fleksibelt og gør det lettere at holde fokus.

Trin-for-trin vejledning

1) Tag et stykke blankt papir for hvert af de syv elementer, og skriv navnet på elementet og ordet "aktuelt billede" som overskrift på hvert stykke papir.

2) Start med et element, der dominerer din nuværende forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi. Det er typisk et af de hårde elementer, f.eks. strategi, som henviser til organisationens plan for at opbygge og fastholde en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne. På papiret med overskriften "Strategi" skal du besvare følgende spørgsmål med udgangspunkt i din nuværende situation:

Hvad er vores strategi? Hvordan vil vi nå vores mål? Hvordan håndterer vi konkurrencepresset? Hvordan håndteres ændringer i kundernes krav? Hvordan justeres strategien i forhold til miljøspørgsmål?

Hæng papiret op på væggen.

3) Fortsæt med det næste hårde element, som logisk set kommer bagefter.

Struktur: Hvordan er virksomheden/teamet inddelt? – Hvad er hierarkiet? – Hvordan koordinerer de forskellige afdelinger deres aktiviteter? – Hvordan organiserer og tilpasser teammedlemmerne sig? – Er beslutningstagningen centraliseret eller decentraliseret? Er det, som det skal være, når man tænker på, hvad vi laver? – Hvor er kommunikationslinjerne? Er de eksplicitte eller implicitte?

Systemer: Hvad er de vigtigste systemer, der driver organisationen? Overvej økonomi- og HR-systemer samt kommunikation og dokumentopbevaring. – Hvor er styringssystemerne, og hvordan overvåges og evalueres de? – Hvilke interne regler og processer bruger teamet for at holde sig på sporet?

Fortsæt derefter med de bløde elementer, og start med det, som du mener, er mest påvirket af den nuværende forretningsmodel og de definerede hårde elementer.

Fælles værdier: Hvad er din organisations kerneværdier? – Hvordan er dens virksomheds-/teamkultur? – Hvor stærke er værdierne? – Hvad er de grundlæggende værdier, som virksomheden/teamet er bygget på?

Stil: Hvor deltagende er management-/ledelsesstilen? – Hvor effektivt er det lederskab? – Har medarbejderne/teammedlemmerne tendens til at være konkurrerende eller samarbejdende? – Fungerer der rigtige teams i organisationen, eller er det bare nominelle grupper?

Medarbejdere: Hvilke stillinger eller specialiseringer er repræsenteret i teamet? – Hvilke stillinger skal besættes? – Er der mangler i de nødvendige kompetencer?

Kompetencer: Hvad er de stærkeste kompetencer, der er repræsenteret i virksomheden/teamet? Er der nogen huller eller mangler i kompetencerne? – Hvad er virksomheden/teamet kendt for at gøre godt? – Har de nuværende medarbejdere/teammedlemmer evnen til at udføre jobbet? – Hvordan overvåges og vurderes kompetencerne?

Du kan supplere med dine egne spørgsmål baseret på din organisations specifikke omstændigheder og din egen viden og erfaring. Nogle elementer virker måske ikke relevante, men prøv alligevel at overveje, om de påvirkes af forandringen, eller om de kan bidrage på en eller anden måde. Når du har hængt papirer for alle elementer op på væggen, skal du læse dem igennem for at sikre, at alle forbindelser og afhængigheder mellem elementerne er blevet beskrevet.

4) Det er nu tid til at gentage undersøgelsen af de syv elementer, men i modsætning til den første analyse, der fokuserede på, hvordan din virksomhed fungerer i øjeblikket, skal du nu fokusere på det ønskede fremtidsscenarie, dvs. efter at implementeringen er afsluttet, og alle ændringer er foretaget. Tag yderligere syv stykker blankt papir, og skriv navnene på elementerne og ordet "fremtidigt scenarie" som overskrift på hvert papir. Start med et element, der har bevirket, at der skal implementeres en ny digital forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi. Det er typisk et af de hårde elementer eller de fælles værdier. Følg den samme proces med at svare på spørgsmålene og hæng papirerne med jeres svar op på væggen.

5) Fortsæt med det hårde element, som logisk kommer bagefter. Fortsæt derefter med de bløde elementer, og start med det, som du mener, er mest påvirket af den nye implementering og de definerede hårde elementer. Læs de nye papirer igennem for at sikre, at alle forbindelser og afhængigheder mellem elementerne er blevet beskrevet.

6) Du har nu et nutidsbillede, som er beskrevet i syv elementer, og et fremtidsscenarie, som også er beskrevet i syv elementer. Tag nu et tredje stykke blankt papir for hvert af de syv elementer, og skriv navnet på elementet og ordet "forandringsinitiativer" som overskrift på hvert papir.

7) Inden for hvert tema sammenlignes nutiden og fremtiden, og på arket "forandringsinitiativer" skal du beskrive – element for element – hvilke forandringsinitiativer der vil være nødvendige for at kunne flytte virksomheden fra det nuværende billede til fremtidsscenariet.

8) Læs de syv ark med "forandringsinitiativer" igennem for at fjerne eventuelle uoverensstemmelser og sikre, at de er i tråd med de fælles værdier også på tværs af alle elementer. Spørg dig selv: Er initiativerne i overensstemmelse med vores værdier? – Hvor godt understøtter hvert initiativ de andre elementer? Hvis dine svar på disse spørgsmål er tilfredsstillende, kan forandringsinitiativerne nu omsættes til en handlingsplan for implementeringen af den nye digitale forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi.

Spørgsmål til refleksion

• Hvilke dele af dit fremtidsscenarie er de vigtigste at implementere først for hurtigt at skabe værdi?
• Hvilke forandringsinitiativer kræver flest ressourcer?
• På en skala fra 1 til 10, hvor godt er din organisation positioneret til at nå sine mål?
• På en skala fra 1 til 10, hvor godt er de forskellige elementer i din organisation tilpasset hinanden, og hvor godt arbejder de sammen?

Ovenstående refleksioner hjælper dig med at prioritere forandringsinitiativer ud fra en cost-benefit betragtning og med at forstå omfanget af den nødvendige forandring. Hvis du gerne vil have yderligere indsigt i Elementer med gensidig påvirkning, kan du få inspiration fra et eksempel, som den fiktive virksomhed X-Production har udfyldt. Eksemplet findes i modulet Intern validering og test.

Udbytte

Resultatet af at arbejde med metoden om i Elementer med gensidig påvirkning er, at du for hvert element nu har:

• en klar forståelse af, hvordan virksomheden fungerer i dag, før den nye digitale forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi implementeres (det aktuelle billede).
• en klar plan for, hvordan virksomheden skal fungere, når den nye digitale forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi er implementeret (fremtidsscenariet).
• en liste over nødvendige forandringsinitiativer, der skal tages for at kunne implementere den nye digitale forretningsmodel, proces, løsning eller teknologi med succes (nødvendige forandringsinitiativer).

Dette giver hele organisationen en fælles forståelse af, hvad udgangspunktet er, hvad I sigter efter, og hvad der skal gøres for at komme fra nutiden til fremtiden. På den baggrund er du klar til at planlægge næste skridt og skride til handling for at implementere forandringerne.

Yderligere ressourcer

Der findes en række værktøjer til at støtte virksomheder i at håndtere organisatoriske ændringer, f.eks. når de implementerer en ny digital forretningsmodel. Fælles for de tilgængelige værktøjer er, at de sigter mod at give en guide til at foretage de nødvendige ændringer, navigere i transformationsprocessen og sikre, at ændringerne accepteres og omsættes til praksis. Sådanne værktøjer er et alternativ til metoden Elementer med gensidig påvirkning, som er beskrevet i dette modul. Foreslåede værktøjer til at understøtte forandringsledelse omfatter:

• Lewin’s Change Management Model af Kurt Lewin
• ADKAR Change Management Model af Proscis grundlægger Jeff Hiatt
• The Change Curve af Elisabeth Kübler-Ross
• Kotter’s 8-Step Framework af John Kotter
• Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model af Rick Maurer
• Deming Cycle (PDCA) af Walter A. Shewhart & William E. Deming

Agil metode værktøj

Der findes flere varianter af agil metode til implementering. Her præsenteres et letvægtsværktøj, som er enkel at benytte. Ligesom andre agile metoder gør en Agil tavle det nemmere og hurtigere at skabe reel værdi. I stedet for at satse på en langvarig og kompliceret implementeringsproces, hvor værdien først kan høstes til allersidst, hjælper den Agile tavle med bryde arbejdet ned i små, håndtérbare opgaver, som hver især skaber konkret værdi. Dette værktøj for agil implementering ligner andre iterative metoder, som arbejder med korte cyklusser.

Som værktøj arbejdes med en Agil tavle, hvor hver enkelt opgave beskrives på et lille kort, som flyttes fra venstre mod højre igennem forskellige kolonner for at illustrere opgavens vej fra ”Skal udføres” over ”Udføres” og ”Testes” til ”Færdig!”.

"Agil Tavle” af Digitale Forretningsmodeller til Fremtiden under licensen CC BY-SA 4.0

Agile Tavle
Printvenlig version i stort format.

De enkelte opgaver, som skrives på kortene og udføres, skal være så små og afgrænsede som muligt, så større og mere komplekse opgaver må brydes ned i mindre. Det gør det nemmere og mere overskueligt at prioritere opgaver, at holdes styr på status for de enkelte opgaver og at få gjort opgaverne færdige.

Ønsker du at lære mere om hvordan man kan anvende den Agile tavle, kan du finde yderligere inspiration til brug af værktøjet i modulet Udviklingsprocessen.

Agil planlægning og styring af forandringsinitiativer

Alle overordnede forandringsinitiativer, som er nødvendige for at kunne implementere den nye service, proces eller forretningsmodel, brydes ned i enkeltopgaver. På den måde kan man dels bedre vurdere, hvad det i praksis vil kræve at gennemføre en given forandring, og dels bedre styre selv gennemførslen. Hver enkeltopgave skrives på et lille kort, som sættes på den Agile tavle og flyttes fra venstre mod højre igennem forskellige kolonner for at illustrere opgavens vej fra ”Skal udføres” over ”Udføres” og ”Testes” til "Færdig!”.

Praktisk information

Print den Agile tavle ud i kæmpeformat og hæng den på en væg eller tegn en tavle op på et whiteboard eller lignende. Man kan også købe færdige tavlesæt, men det er ikke nødvendigt.

Brug selvklæbende papirlapper eller lignende som opgavekort.

Den agile tavle skal i hele implementeringsperioden hænge synligt og lettilgængeligt med plads til, at man kan samles om den til korte ”tavlemøder”.

Alle medarbejdere, som deltager i at udføre en opgave, skal deltage i tavlemøder og er ansvarlige for løbende at flytte opgavens kort på tavlen, når dens status ændrer sig. Alt efter implementeringsarbejdets intensitet kan man holde tavlemøde hver dag, hver anden dag eller en gang om ugen – men ikke sjældnere end en gang om ugen.

Alle andre medarbejdere, som på den ene eller anden måde er berørt af forandringerne, bør desuden have adgang til at kigge forbi tavlen, så de kan følge med i arbejdet.

Alle medarbejdere, som udfører en opgave, er ansvarlige for at flytte den på tavlen, når dens status ændrer sig. Med faste intervaller holdes et kort møde ved tavlen for alle, som arbejder på opgaver, hvor status for igangværende opgaver og planlægning af kommende opgaver diskuteres. Desuden bør alle medarbejdere, som på den ene eller anden måde er berørt af forandringerne, have adgang til at følge med på tavlen. På den måde bliver tavlen et fælles billede af, hvordan implementeringen skrider frem.

Vejledning trin-for-trin

1) Skab en Agil tavle.

2) Saml beskrivelser af alle de forandringsinitiativer, som skal gennemføres, for fuldt ud at have implementeret den nye service, proces eller forretningsmodel.

3) Bryd alle forandringsinitiativerne ned i afgrænsede delopgaver, som er så små som muligt. Det er vigtigt, at opgaverne er defineret så præcist, at I entydigt kan afgøre deres status: Enten er en opgave ved at blive udført, eller også er den ikke. Enten er den færdig, eller også er den ikke. Det er også en god tommelfingerregel, at hver opgave skal være så tilpas begrænset i omfang, at den kan udføres inden for højest én uge. Med lidt øvelse lærer man hurtigt, hvordan man definerer små, afgrænsede opgaver, og man oplever også hurtigt værdien af at arbejde på dén måde.

4) Beslut, hvor ofte der skal holdes tavlemøde. Alt efter implementeringsarbejdets intensitet kan man holde tavlemøde hver dag, hver anden dag eller en gang om ugen – men ikke sjældnere end en gang om ugen. Beslut et fast tidspunkt for tavlemødet og lad det ikke vare mere end højest en halv time. Sørg for, at alle står op ved tavlen under mødet. Tavlemøder mister fremdrift og gejst, hvis man sidder ned.

5) Hold det første tavlemøde, hvor der vælges opgaver til tavlens ”Skal udføres”-kolonne. Husk at hver opgave skal være så afgrænset og veldefineret, at man entydigt kan afgøre dens status, og at hver opgave skal kunne udføres inden for højest én uge. Skriv på hvert opgavekort, hvem som er ansvarlige for at udføre opgaven.

6) De resterende opgaver, som ikke kom på tavlen ved det første tavlemøde, kan hænges på væggen til venstre for tavlen. Dette er den samlede ”opgavepulje”.

7) Inden det næste tavlemøde har alle, som arbejder på en eller flere opgaver, ansvar for at opdatere status for opgaven. Det betyder, at man skal flytte opgavens kort til kolonnen ”Udføres”, når man begynder at arbejde på den, og videre til kolonnen ”Testes” og ”Færdig”, efterhånden som arbejdet skrider frem. Et opgavekort må ikke flyttes, før opgaven helt entydigt skifter status – fx er en opgave først ”Færdig”, når den er helt færdig.

8) Ved næste tavlemøde diskuteres status for opgaver på tavlen, og hvis der er arbejdskapacitet til det – fx fordi nogle opgaver er færdige – udvælges der nogle flere opgaver fra ”opgavepuljen”, som sættes på tavlen under ”Skal udføres”. Det er vigtigt, at der ikke sættes flere opgaver på tavlen, end medarbejderne rent faktisk kan nå at udføre. Det er nemlig meningen, at opgaver altid skal bevæge sig i et flow hen over tavlen fra ”Skal udføres” til ”Færdig!”. Hvis opgaver bare hænger og venter, må de tages af tavlen – måske skal de også brydes yderligere ned i mindre delopgaver, før de kommer på tavlen igen.

9) Gennem hele implementeringsprocessen arbejdes på denne måde med opgaver, der sættes på tavlen og udføres. Diskussioner ved tavlemøder om status for opgaver, og om hvilke nye opgaver der skal på tavlen, skaber et fælles ejerskab og overblik. Kravet om, at alle opgaver skal være klart afgrænsede og skal kunne udføres på højest én uge, medvirker også til, at der hele tiden fremdrift og resultater, samtidig med at man undervejs har fleksibilitet til at justere kursen og det, der prioriteres.

Udbytte

Den Agile tavle bruges igennem hele implementeringsprocessen og skaber overblik og mulighed for at prioritere opgaver undervejs. Ønsker I yderligere indsigt i hvordan værktøjet anvendes, kan I lade jer inspirere af et nummereret eksempel, der findes via PDF linket nedenfor, hvor det også kan hentes i printvenlig version.

Næste skridt

Gennem modulet om Implementering er der nu skabt overblik over, hvad der skal til, for at I succesfuldt kan realisere og drive en ny service og forretningsmodel. Forudsætning for at kunne gennemføre implementeringsprocessen er at hele den komplette forretningsmodel er testet til modenhed, hvilket skete gennem modulerne Tidlig brugertest og prototyping og Intern validering og test. For løbende at følge med i virksomhedens digitale udvikling, anbefales det jævnligt at anvende værktøjet DMAT, som blev præsenteret i modulet Foranalyse af virksomhedens situation.Efter gennemført implementering får mange virksomheder øjnene op for de muligheder som digitalisering skaber. Hvis du er interesseret i at udnytte endnu flere af de muligheder, kan du her på sitet blive præsenteret for et udpluk af de Teknologier der anvendes i produktionsmiljøer. Ligeledes kan I vælge at kombinere viden her på sitet med andre ressourcer såsom eksterne domæneeksperter, som kan hjælpe jer endnu længere i den digitale transformationsproces.

Indholdselementerne ovenfor er udviklet gennem to projekter: